Selasa, 15 November 2016

Psikologi Management

Nama   : Fauzia Ayu Nanda                                        Mata Kuliah    : Psikologi Management
NPM   : 14514080                                                      Kelas               : 3PA09

ORGANIZING, ACTUALING, CONTROLLING

·         Definisi Pengorganisaian (Organizing)
Pengorganisasian merupakan salah satu fungsi dasar dalam manajemen untuk mencapai sasaran yang ditetapkan oleh Organisasi. Pengorganisasian ini berkaitan dengan pengelompokan kegiatan, pengaturan orang maupun sumber daya lainnya dan mendelegasikannya kepada individu ataupun unit tertentu untuk menjalankannya sehingga diperlukan penyusunan struktur organisasi yang memperjelas fungsi-fungsi setiap bagian dan sifat hubungan antara bagian-bagian tersebut. Secara definisi, yang dimaksud dengan Struktur Organisasi menurut Schermerhorn (1996) adalah sistem tugas, alur kerja, hubungan pelaporan dan saluran komunikasi yang dikaitkan secara bersama dalam pekerjaan individual maupun kelompok. Struktur organisasi di bagi 2 struktur formal dan informal, penjelasanya sebagai berikut :
1.      Struktur organisasi formal didasarkan pada analis dari tiga elemen kunci setiap organisasi, yaitu : 1). Inter aksi kemanusiaan. 2). Kegiatan yang terarah ke tujuan. 3). Struktur. Manajemen harus mengkoordinir kegiatan-kegiatan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan sebuah perusahaan yang berupa “penyediaan barang yang berkualitas baik dengan harga bersaing kepada konsumen” Tujuan perusahaan sering bersipat luas dan tidak memberikan ciri kegiatan kerja secara individual, akibatnya, tujuan-tujuan itu harus dipecah ke dalam tujuan-tujuan khusus untuk setiap karyawan dalam perusahaan.
2.      Struktur organisasi informal, yaitu 1). Organisasi informal adalah hubungan pribadi dalam organisasi yang mempengaruhi putusan di dalam organisasi tersebut tetapi ditiadakan dari skema formal dan tidak panggah dengan struktur formal organisasi. 2). Organisasi informal tumbuh karena berbagai faktor baik ekstern (pendidikan, umur, senioritas, jenis kelamin, latar belakang etnis dan kepribadian), maupun intern (jabatan, upah, jadwal kerja, mobilitas, dan simbol status). 3). Organisasi informal membentuk klik, status dan peranan, norma dan sanksi serta metode kerja sendiri lain dengan aturan formal. 4). Organisasi informal dapat bermanfaat bagi pribadi anggota dan organisasi, namun juga dapat membahayakan organisasi. 5). Organisasi informal berkembang dalam berbagai bentuk.

Manfaat Struktur Fungsional dan Struktur Divisional
1.      Struktur Fungsional
Struktur Organisasi yang paling umum digunakan oleh suatu organisasi. Pembagian kerja dalam bentuk Struktur Organisasi Fungsional ini dilakukan berdasarkan fungsi manajemennya seperti Keuangan, Produksi, Pemasaran dan Sumber daya Manusia. Karyawan-karyawan yang memiliki keterampilan (skill) dan tugas yang sama akan dikelompokan bersama kedalam satu unit kerja. Struktur Organisasi ini tepat untuk diterapkan pada Organisasi atau Perusahaan yang hanya menghasilkan beberapa jenis produk maupun layanan. Struktur organisasi bentuk ini dapat menekan biaya operasional namun mengalami kesulitan dalam berkomunikasi antar unit kerja.
 Keuntungan yang didapat jika menggunakan struktur fungsional adalah :
·         Skala ekonomis dengan penggunaan sumber daya secara efisien.
·         Tugas – tugas yang konsisten dengan pelatihan – pelatihan teknis.
·         Pemecahan masalah teknis yang berkualitas tinggi.
·         Pelatihan yang mendalam dan perkembangan kecakapan kerja dalam fungsi-fungsi.
·         Jenjang karier yang jelas dalam fungsi – fungsi.

2.      Struktur Divisional
Struktur Organisasi yang dikelompokkan berdasarkan kesamaan produk, layanan, pasar dan letak geografis. Organisasi bentuk Divisional ini biasanya diterapkan di perusahaan yang berskala menengah keatas,hal ini dikarenakan biaya operasional akan lebih tinggi jika dibandingkan dengan bentuk Organisasi Fungsional.
Keuntungan dari struktur divisional adalah sebagai berikut :
1.       Fleksibilitas yang tinggi dalam merespon perubahan lingkungan.
2.       Meningkatnya koordinasi antar departemen fungsional.
3.       Menunjukkan dengan jelas pertanggungjawaban untuk produksi dan pelayanan pengiriman.
4.       Keahlian yang difokuskan pada pelanggan, produk – produk dan daerah – daerah khusus.
5.       Perkembangan atau penurunan ukuran yang mudah dengan menambah atau menghapus divisi – divisi.

Kerugian atau kekurangan Struktur Fungsional dan Struktur Divisional
1.      Struktur fungsional, kelemahan dalam struktur ini adalah kurangnya komunikasi dan koordinasi antara fungsi – fungsi, keputusan – keputusan yang selalu mengacu pada tingkat hierarki, hilangnya tanggung jawab yang jelas terhadap produk atau pelayanan pengiriman serta inovasi yang lambat dalam menjawab perubahan lingkungan. Salah satu kerugian yang serius dari struktur ini terjadi saat anggota departemen fungsional mempunyai spesialisasi yang berlebihan dan segala sesuatu dipusatkan pada departemennya. Hal ini akan mengakibatkan sudut pandang yang sempit dan kehilangan pandangan terhadap sistem secara total. Kegagalan dalam berkomunikasi dan dukungan perluasan antar departemen merupakan hal yang biasa terjadi dalam situasi ini. Hal ini memperlambat pembuatan keputusan saat persoalan harus diselesaikan menurut tingkatan hierarki. Organisasi yang mengalami masalah structural seperti itu dapat mrnjurus pada kesalahan yang lebih fatal dalam persaingan di pasar.
2.      Struktur Divisional
Kelemahan dari struktur divisional adalah dapat menurunkan skala ekonomi, menyebarkan persaingan teknik dan keahlian, juga menciptakan persaingan yang tidak sehat antara unit – unit operasional. Struktur ini juga dapat meningkatkan biaya melalui penggandaan sumber daya dan usaha – usaha antar divisi dan mengarah pada penekanan yang berlebihan melawan tujuan – tujuan organisasi.

·         Definisi Actualing
Inti dari Actuating adalah menggerakkan semua anggota kelompok untuk bekerja agar mencapai tujuan organisasi. George R. Terry (1986) mengemukakan bahwa actuating merupakan usaha menggerakkan anggota-anggota kelompok sedemikian rupa hingga mereka berkeinginan dan berusaha untuk mencapai sasaran perusahaan dan sasaran anggota-anggota perusahaan tersebut oleh karena para anggota itu juga ingin mencapai sasaran tersebut. Dari pengertian di atas, pelaksanaan (actuating) tidak lain merupakan upaya untuk menjadikan perencanaan menjadi kenyataan, dengan melalui berbagai pengarahan dan pemotivasian agar setiap karyawan dapat melaksanakan kegiatan secara optimal sesuai dengan peran, tugas dan tanggung jawabnya.
Dalam mengimplementasikan aktivitas organisasi, pelaku organisasi harus :
1.      Merasa yakin dan mampu melakukan suatu pekerjaan,
2.      Percaya bahwa pekerjaan telah menambahkan nilai untuk diri mereka sendiri,
3.      Tidak terbebani oleh masalah pribadi atau tugas lain yang lebih penting atau mendesak,
4.      Tugas yang diberikan cukup relevan,
5.      Hubungan harmonis antar rekan kerja.
 Actuating (penggerakan) meliputi kepemimpinan dan koordinasi. kepemimpinan yakni gayamemimpin dari sang pemimpin dalam mengoptimalkan seluruh potensi dan sumber dayaorganisasi agar mengarah pada pencapaian tujuan program dan organisasi. sedangkan koordinasi yakni suatu aktivitas membawa orang-orang yang terlibat organisasi ke dalam suasana kerja sama yang harmonis. Dengan adanya pengoordinasian dapat dihindari kemungkinan terjadinya persaingan yang tidak sehat dan kesimpang  siuran di dalam bertindak antara orang-orang yangterlibat dalam mencapai tujuan. Koordinasi ini mengajak semua sumber daya manusia yang tersedia untuk bekerjasama menuju ke satu arah yang telah ditentukan.

·         Definisi Controlling
Pengawasan, Pengendalian atau Controlling adalah salah satu fungsi manajemen yang berupa penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan maksud tercapai tujuanyang sudah digariskan semula. Dalam melaksanakan kegiatan controlling, atasanmengadakan pemeriksaan, mencocokan, serta mengusahakan agar kegiatan-kegiatanyang dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan serta tujuan yang dicapai

Langkah-langkah dalam Controlling
Mochler dalam Stoner James, A. F. (1988) menetapkan empat langkah dalam proses pengendalian, yaitu sebagai berikut:
1.      Menetapkan standar dan Metode Mengukur Prestasi Kerja
Standar yang dimaksud adalah criteria yang sederhana untuk prestasi kerja, yakni titik-titik yang terpilih didalam seluruh program perencanaan untuk mengukur prestasi kerja tersebut guna memberikan tanda kepada manajer tentang perkembangan yang terjadi dalam perusahaan itu tanpa perlu mengawasi setiap langkah untuk proses pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan.
2.      Melakukan Pengukuran Prestasi Kerja
Pengukuran prestasi kerja idealnya dilaksanakan atas dasar pandangan kedepan, sehingga penyimpangan-pennyimpangan yang mungkin terjadi ari standar dapat diketahui lebih dahulu.
3.      Menganalisis Apakah Prestasi Kerja Sesuai dengan Standar
Yaitu dengan membandingkan hasil pengukuran dengan target atau standar yang telah ditetapkan. Bila prestasi sesuai dengan standar manajer akan menilai bahwa segala sesuatunya beada dalam kendali.
4.      Mengambil Tindakan Korektif
Proses pengawasan tidak lengkap bila tidak diambil tindakan untuk membetulkan penyimpangan yang terjadi. Apabila prestasi kerja diukur dalam standar, maka pembetulan penyimpangan yang terjadi dapat dipercepat, karena manajer sudah mengetahui dengan tepat, terhadap bagian mana dari pelaksanaan tugas oleh individu atau kelompok kerja, tindakan koreksi itu harus dikenakan.

Tipe-tipe Controling
Ada tiga tipe pengawasan (controlling), yaitu :
1.Pengawasan pendahuluan
Dirancang untuk mengantisipasi adanya penyimpangan dari standar atau  tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap kegiatan tertentu diselesaikan.
2.Pengawasan yang dilakukan bersama dengan pelaksanaan kegiatan.
Merupakan proses di mana aspek tertentu dari suatu prosedur harus disetujui dulu atau syarat tertentu harus dipenuhi dulu sebelum kegiatan - kegiatan bisa dilanjutkan, untuk menjadi semacam peralatan "double check" yang telah menjamin ketepatan pelaksanaan kegiatan.
3.Pengawasan umpan balik
Mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan.

Control Proses Management
Proses controlling meliputi :
1)      Menentukan standar yang akan digunakan sebagai dasar pengendalian,
2)      Mengukur pelaksanaan atau hasil yang sudah dicapai dengan melaksanakan evaluasi terhadap kinerja serta kompetensi yang dimiliki,
3)      Membandingkan pelaksanaan atau hasil dengan standar kembali membandingkan hasil pelaksanaan kegiatan dengan tujuan awal (rencana) kegiatantersebut dilaksanakan, dan mengukur capaian keberhasilannya,
4)      Melakukan tindakan perbaikan, jika ada kesalahan atau penyimpangan, segera melakukan perbaikan,
5)      Meninjau dan menganalisis ulang rencana, kembali membuat rencana baru jika terjadi penyimpangan. (Namun jika hasilnya sesuai dengantujuan program, maka perlu dibuatkan rencana lanjutan untuk melanjutkan program yang berhasil tersebut, sehingga tujuan organisasi semakin dekat untuk dicapai.
Pengawasan dibedakan menurut sifat dan waktunya :
1.      Preventive control
Pengawasan yang dilakukan sebelum kegiatan dilaksanakan. Pemimpin mengawasi perencanaankegiatan yang akan dilaksanakan hingga persiapan yang dilakukan, termasuk rekruitmen anggota,
2.      Repressive control
Pengawasan yang dilakukan setelah kegiatan berlangsung, dengan mengawasi hasil yang dari pelaksanaan kegiatan, serta evaluasi dan laporan yang didapatkan melakukan pengukurancapaian hasil,
3.      Pengawasan saat proses dilakukan
Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan proses, sehingga langsung mengikuti proses danmengadakan korkesi jika ada penyimpangan
4.      Pengawasan berkala
Pengawasan yang dilakukan dalam kurun waktu tertentu berdasarkan kesepakatan (bisa / bulansekali, atau 1 bulan),
5.      Pengawasan mendadak (sidak)
Pengawasan yang dilaksanakan mendadak untuk melihat kinerja staff sehari-hari danmenghindari terjadinya penyimpangan
6.      Pengawasan melekat (waskat)
Pengawasan yang dilakukan secara dekat terhadap staff, hal ini sering dilakukan untuk tujuan-tujuan yang spesifik dan bersifat khusus, sehingga menghindarkan sekecil-kecilnya terjadi penyimpangan atau kesalahan


SUMBER       :
4.      Schermerhorn, J. R., (2003). Manajemen. Jogjakarta : Andi Yogyakarta.