Nama : Fauzia Ayu Nanda Mata Kuliah : Psikologi Management
NPM : 14514080 Kelas : 3PA09
ORGANIZING, ACTUALING, CONTROLLING
·
Definisi
Pengorganisaian (Organizing)
Pengorganisasian
merupakan salah satu fungsi dasar dalam manajemen untuk mencapai sasaran yang
ditetapkan oleh Organisasi. Pengorganisasian ini berkaitan dengan pengelompokan
kegiatan, pengaturan orang maupun sumber daya lainnya dan mendelegasikannya
kepada individu ataupun unit tertentu untuk menjalankannya sehingga diperlukan
penyusunan struktur organisasi yang memperjelas fungsi-fungsi setiap bagian dan
sifat hubungan antara bagian-bagian tersebut. Secara definisi, yang dimaksud
dengan Struktur Organisasi menurut Schermerhorn (1996) adalah sistem tugas,
alur kerja, hubungan pelaporan dan saluran komunikasi yang dikaitkan secara
bersama dalam pekerjaan individual maupun kelompok. Struktur organisasi di bagi
2 struktur formal dan informal, penjelasanya sebagai berikut :
1. Struktur
organisasi formal didasarkan pada analis dari tiga elemen kunci setiap
organisasi, yaitu : 1). Inter aksi kemanusiaan. 2). Kegiatan yang terarah ke
tujuan. 3). Struktur. Manajemen harus mengkoordinir kegiatan-kegiatan karyawan
untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan sebuah perusahaan yang berupa
“penyediaan barang yang berkualitas baik dengan harga bersaing kepada konsumen”
Tujuan perusahaan sering bersipat luas dan tidak memberikan ciri kegiatan kerja
secara individual, akibatnya, tujuan-tujuan itu harus dipecah ke dalam
tujuan-tujuan khusus untuk setiap karyawan dalam perusahaan.
2. Struktur
organisasi informal, yaitu 1). Organisasi informal adalah hubungan pribadi
dalam organisasi yang mempengaruhi putusan di dalam organisasi tersebut tetapi
ditiadakan dari skema formal dan tidak panggah dengan struktur formal
organisasi. 2). Organisasi informal tumbuh karena berbagai faktor baik ekstern
(pendidikan, umur, senioritas, jenis kelamin, latar belakang etnis dan
kepribadian), maupun intern (jabatan, upah, jadwal kerja, mobilitas, dan simbol
status). 3). Organisasi informal membentuk klik, status dan peranan, norma dan
sanksi serta metode kerja sendiri lain dengan aturan formal. 4). Organisasi
informal dapat bermanfaat bagi pribadi anggota dan organisasi, namun juga dapat
membahayakan organisasi. 5). Organisasi informal berkembang dalam berbagai
bentuk.
Manfaat Struktur Fungsional dan
Struktur Divisional
1. Struktur
Fungsional
Struktur
Organisasi yang paling umum digunakan oleh suatu organisasi. Pembagian kerja
dalam bentuk Struktur Organisasi Fungsional ini dilakukan berdasarkan fungsi
manajemennya seperti Keuangan, Produksi, Pemasaran dan Sumber daya Manusia.
Karyawan-karyawan yang memiliki keterampilan (skill) dan tugas yang sama akan
dikelompokan bersama kedalam satu unit kerja. Struktur Organisasi ini tepat
untuk diterapkan pada Organisasi atau Perusahaan yang hanya menghasilkan
beberapa jenis produk maupun layanan. Struktur organisasi bentuk ini dapat
menekan biaya operasional namun mengalami kesulitan dalam berkomunikasi antar
unit kerja.
Keuntungan yang didapat jika menggunakan struktur fungsional adalah :
· Skala ekonomis dengan penggunaan
sumber daya secara efisien.
· Tugas – tugas yang konsisten dengan
pelatihan – pelatihan teknis.
· Pemecahan masalah teknis yang
berkualitas tinggi.
· Pelatihan yang mendalam dan
perkembangan kecakapan kerja dalam fungsi-fungsi.
· Jenjang karier yang jelas dalam fungsi
– fungsi.
2. Struktur
Divisional
Struktur
Organisasi yang dikelompokkan berdasarkan kesamaan produk, layanan, pasar dan
letak geografis. Organisasi bentuk Divisional ini biasanya diterapkan di
perusahaan yang berskala menengah keatas,hal ini dikarenakan biaya operasional
akan lebih tinggi jika dibandingkan dengan bentuk Organisasi Fungsional.
Keuntungan
dari struktur divisional adalah sebagai berikut :
1. Fleksibilitas yang tinggi dalam merespon
perubahan lingkungan.
2. Meningkatnya koordinasi antar departemen
fungsional.
3. Menunjukkan dengan jelas
pertanggungjawaban untuk produksi dan pelayanan pengiriman.
4. Keahlian yang difokuskan pada pelanggan,
produk – produk dan daerah – daerah khusus.
5. Perkembangan atau penurunan ukuran yang
mudah dengan menambah atau menghapus divisi – divisi.
Kerugian atau kekurangan Struktur
Fungsional dan Struktur Divisional
1. Struktur
fungsional, kelemahan dalam struktur ini adalah kurangnya komunikasi dan
koordinasi antara fungsi – fungsi, keputusan – keputusan yang selalu mengacu
pada tingkat hierarki, hilangnya tanggung jawab yang jelas terhadap produk atau
pelayanan pengiriman serta inovasi yang lambat dalam menjawab perubahan
lingkungan. Salah satu kerugian yang serius dari struktur ini terjadi saat
anggota departemen fungsional mempunyai spesialisasi yang berlebihan dan segala
sesuatu dipusatkan pada departemennya. Hal ini akan mengakibatkan sudut pandang
yang sempit dan kehilangan pandangan terhadap sistem secara total. Kegagalan
dalam berkomunikasi dan dukungan perluasan antar departemen merupakan hal yang
biasa terjadi dalam situasi ini. Hal ini memperlambat pembuatan keputusan saat
persoalan harus diselesaikan menurut tingkatan hierarki. Organisasi yang mengalami
masalah structural seperti itu dapat mrnjurus pada kesalahan yang lebih fatal
dalam persaingan di pasar.
2. Struktur
Divisional
Kelemahan
dari struktur divisional adalah dapat menurunkan skala ekonomi, menyebarkan
persaingan teknik dan keahlian, juga menciptakan persaingan yang tidak sehat
antara unit – unit operasional. Struktur ini juga dapat meningkatkan biaya
melalui penggandaan sumber daya dan usaha – usaha antar divisi dan mengarah
pada penekanan yang berlebihan melawan tujuan – tujuan organisasi.
·
Definisi
Actualing
Inti dari Actuating adalah menggerakkan semua anggota kelompok untuk
bekerja agar mencapai tujuan organisasi. George R. Terry (1986) mengemukakan
bahwa actuating merupakan usaha menggerakkan anggota-anggota kelompok
sedemikian rupa hingga mereka berkeinginan dan berusaha untuk mencapai sasaran perusahaan
dan sasaran anggota-anggota perusahaan tersebut oleh karena para anggota itu
juga ingin mencapai sasaran tersebut. Dari pengertian di atas, pelaksanaan
(actuating) tidak lain merupakan upaya untuk menjadikan perencanaan menjadi
kenyataan, dengan melalui berbagai pengarahan dan pemotivasian agar setiap
karyawan dapat melaksanakan kegiatan secara optimal sesuai dengan peran, tugas
dan tanggung jawabnya.
Dalam mengimplementasikan aktivitas organisasi, pelaku organisasi harus :
1.
Merasa yakin dan mampu melakukan suatu
pekerjaan,
2.
Percaya bahwa pekerjaan telah
menambahkan nilai untuk diri mereka sendiri,
3.
Tidak terbebani oleh masalah pribadi
atau tugas lain yang lebih penting atau mendesak,
4.
Tugas yang diberikan cukup relevan,
5.
Hubungan harmonis antar rekan kerja.
Actuating (penggerakan) meliputi
kepemimpinan dan koordinasi. kepemimpinan yakni gayamemimpin dari sang pemimpin
dalam mengoptimalkan seluruh potensi dan sumber dayaorganisasi agar mengarah
pada pencapaian tujuan program dan organisasi. sedangkan koordinasi yakni suatu
aktivitas membawa orang-orang yang terlibat organisasi ke dalam suasana kerja sama
yang harmonis. Dengan adanya pengoordinasian dapat dihindari kemungkinan
terjadinya persaingan yang tidak sehat dan kesimpang siuran di dalam bertindak antara orang-orang
yangterlibat dalam mencapai tujuan. Koordinasi ini mengajak semua sumber daya
manusia yang tersedia untuk bekerjasama menuju ke satu arah yang telah
ditentukan.
·
Definisi Controlling
Pengawasan, Pengendalian atau Controlling adalah salah satu fungsi
manajemen yang berupa penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa
yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan maksud
tercapai tujuanyang sudah digariskan semula. Dalam melaksanakan kegiatan
controlling, atasanmengadakan pemeriksaan, mencocokan, serta mengusahakan agar
kegiatan-kegiatanyang dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan
serta tujuan yang dicapai
Langkah-langkah dalam Controlling
Mochler dalam Stoner
James, A. F. (1988) menetapkan empat langkah dalam proses pengendalian, yaitu
sebagai berikut:
1.
Menetapkan standar dan Metode Mengukur
Prestasi Kerja
Standar yang dimaksud adalah criteria yang sederhana untuk prestasi kerja,
yakni titik-titik yang terpilih didalam seluruh program perencanaan untuk
mengukur prestasi kerja tersebut guna memberikan tanda kepada manajer tentang
perkembangan yang terjadi dalam perusahaan itu tanpa perlu mengawasi setiap
langkah untuk proses pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan.
2.
Melakukan Pengukuran Prestasi Kerja
Pengukuran prestasi kerja idealnya dilaksanakan atas dasar pandangan
kedepan, sehingga penyimpangan-pennyimpangan yang mungkin terjadi ari standar
dapat diketahui lebih dahulu.
3.
Menganalisis Apakah Prestasi Kerja
Sesuai dengan Standar
Yaitu dengan membandingkan hasil pengukuran dengan target atau standar yang
telah ditetapkan. Bila prestasi sesuai dengan standar manajer akan menilai
bahwa segala sesuatunya beada dalam kendali.
4.
Mengambil Tindakan Korektif
Proses pengawasan tidak lengkap bila tidak diambil tindakan untuk
membetulkan penyimpangan yang terjadi. Apabila prestasi kerja diukur dalam
standar, maka pembetulan penyimpangan yang terjadi dapat dipercepat, karena
manajer sudah mengetahui dengan tepat, terhadap bagian mana dari pelaksanaan
tugas oleh individu atau kelompok kerja, tindakan koreksi itu harus dikenakan.
Tipe-tipe Controling
Ada tiga tipe pengawasan (controlling), yaitu :
1.Pengawasan pendahuluan
Dirancang untuk mengantisipasi adanya penyimpangan dari standar atau tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat
sebelum suatu tahap kegiatan tertentu diselesaikan.
2.Pengawasan yang dilakukan bersama dengan pelaksanaan kegiatan.
Merupakan proses di mana aspek tertentu dari suatu prosedur harus disetujui
dulu atau syarat tertentu harus dipenuhi dulu sebelum kegiatan - kegiatan bisa
dilanjutkan, untuk menjadi semacam peralatan "double check" yang
telah menjamin ketepatan pelaksanaan kegiatan.
3.Pengawasan umpan balik
Mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan.
Control Proses Management
Proses controlling
meliputi :
1)
Menentukan standar yang akan digunakan
sebagai dasar pengendalian,
2)
Mengukur pelaksanaan atau hasil yang
sudah dicapai dengan melaksanakan evaluasi terhadap kinerja serta kompetensi yang
dimiliki,
3)
Membandingkan pelaksanaan atau hasil
dengan standar kembali membandingkan hasil pelaksanaan kegiatan dengan tujuan
awal (rencana) kegiatantersebut dilaksanakan, dan mengukur capaian
keberhasilannya,
4)
Melakukan tindakan perbaikan, jika ada
kesalahan atau penyimpangan, segera melakukan perbaikan,
5)
Meninjau dan menganalisis ulang rencana,
kembali membuat rencana baru jika terjadi penyimpangan. (Namun jika hasilnya
sesuai dengantujuan program, maka perlu dibuatkan rencana lanjutan untuk
melanjutkan program yang berhasil tersebut, sehingga tujuan organisasi semakin
dekat untuk dicapai.
Pengawasan dibedakan
menurut sifat dan waktunya :
1.
Preventive control
Pengawasan yang dilakukan sebelum kegiatan dilaksanakan. Pemimpin mengawasi
perencanaankegiatan yang akan dilaksanakan hingga persiapan yang dilakukan,
termasuk rekruitmen anggota,
2.
Repressive control
Pengawasan yang dilakukan setelah kegiatan berlangsung, dengan mengawasi
hasil yang dari pelaksanaan kegiatan, serta evaluasi dan laporan yang
didapatkan melakukan pengukurancapaian hasil,
3.
Pengawasan saat proses dilakukan
Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan proses, sehingga langsung
mengikuti proses danmengadakan korkesi jika ada penyimpangan
4.
Pengawasan berkala
Pengawasan yang dilakukan dalam kurun waktu tertentu berdasarkan
kesepakatan (bisa / bulansekali, atau 1 bulan),
5.
Pengawasan mendadak (sidak)
Pengawasan yang dilaksanakan mendadak untuk melihat kinerja staff
sehari-hari danmenghindari terjadinya penyimpangan
6.
Pengawasan melekat (waskat)
Pengawasan yang dilakukan secara dekat terhadap staff, hal ini sering
dilakukan untuk tujuan-tujuan yang spesifik dan bersifat khusus, sehingga
menghindarkan sekecil-kecilnya terjadi penyimpangan atau kesalahan
SUMBER :
3. https://faizahistiblog.wordpress.com/mata-kuliyah/manajemen-dakwah/organisasi-formal-dan-informal/
4. Schermerhorn,
J. R., (2003). Manajemen. Jogjakarta
: Andi Yogyakarta.
